La nuit, si vous comptez les SaaS au lieu des moutons...

La nuit, pour vous endormir, si vous comptez les SaaS présents dans votre DSI (au lieu des moutons), alors il est peut-être temps de faire quelque chose !

En général, quand on commence en parlant comme cela, c’est pour dire : vous vous êtes trompés, et on peut vous aider…

Il me semble intéressant de chercher à savoir pourquoi beaucoup d’entre nous en sont arrivés à laisser la porte ouverte à autant de SaaS dans nos entreprises. Peut être parce que on est trop feignant, ou alors très bête… à moins que ça ne soit parce que on est très intelligent, visionnaire et focus delivery.

Pour faire simple, depuis une grosse quinzaine d’années, l’ensemble de l’industrie du software a basculé d’un modèle on premises (sur vos serveurs donc) vers un modèle SaaS (sur leurs serveurs) poussée à la fois par ce que permettait la technologie et par la force du business model du SaaS. Plein de nouveaux anciens termes sont devenus populaires pour parler aux Venture Capitalist : ARR, MRR, taux de churn, panier moyen… et démontrer que le CA allait forcément croître pour toujours (churn à 0, taux de croissance du MRR de 10%...).

Et donc, ce que j’aime appeler des génies entrepreneurs ont créé des SaaS ; avec à chaque fois la même “secret sauce” :

1. ils évaluent un marché monstrueux, en milliards d’euros
2. ils décrètent qu’ils vont attaquer là où ils sont super malins et où la concurrence est faible et/ou old school : sur un tout petit sous ensemble, où on va faire un SaaS ultra efficace, performant et parfois disruptif. Loic Ortola appelle ça “la zone de génie”. Et je pense qu’il a raison.
3. ils lancent commercialement, en étant ultra agressifs en prix, en positionnement, en génie : et c’est là que vous et moi, nous nous disons que c’est parfait pour notre PME/ETI ; et donc nous signons après avoir négocié le prix.Et hop, un SaaS de plus.
4. Poussés par les Vc, les promesses du point 1 et l’IPO rêvées, ils développent leur SaaS qui va sortir de sa zone de génie, et en profitent pour augmenter les prix au motif des ces nouvelles fonctionnalités… dont vous et moi nous nous fichons souvent ; et pour cause on avait un autre Saas qui le fait mieux
5. Les plus gros rachètent les plus petits SaaS pour faire comme en 4.
6. Ces SaaS deviennent des monstres, dont nos équipes n’utilisent que la moitié des fonctionnalités au mieux, et pas toujours de la bonne façon compte tenu de la complexité qui est bien loin de la zone de génie initiale.

Et donc à la fin, les patrons de PME/ETI comme vous et moi se retrouvent avec plusieurs SaaS, chacun choisi initialement pour sa zone de génie ; dont plus aucun n’est resté sur sa zone de génie ; et qui se recoupent tout plus ou moins.

La “force” (pour eux) de certains de ces SaaS, c’est aussi de veiller absolument à ne jamais mettre à disposition certaines APIs qui permettraient de les faire parler entre eux nativement et intelligemment : ils préfèrent que vous restiez chez eux, même si les fonctions complémentaires qu’ils vous font payer ne sont plus du tout dans leur zone de génie.

De là, plusieurs choses se passent : 

• Soit on remet en concurrence tout le monde, et on repart dans des cycles de migration vers d’autres outils ;
• Soit une personne trouve une façon “géniale” de les faire communiquer par magie noire (nocode / lowcode sans aucune gestion du savoir faire, de la documentation ou des tests) ; et rend encore plus difficile l’évolution et la compréhension du fonctionnement des systèmes entre eux ; et donc rend plus complexe l’action de se séparer des SaaS concernés. D’ailleurs, au passage, l’outil de nocode/lowcode utilisé pour faire la glue est aussi un SaaS.Et hop, un SaaS de plus.

En résumé, vous comptez les SaaS au lieu des moutons : ne vous inquiétez pas, toute l’industrie a été construite pour en parvenir là depuis 2010.

En parallèle de cette forme d’injonction du marché du SaaS, nos équipes essayent de composer avec leurs propres objectifs, trop souvent quasiment uniquement centrés sur les performances de processus de leur Direction, pour ne pas dire silo.

Même l’approche en OKR ne permet pas de lutter efficacement contre ce biais.

Chaque manager cherche à optimiser sa propre Direction pour des raisons connus (plus vite, moins cher et tenir ses objectifs personnels), et retient tel SaaS pour sa zone de génie, d’ailleurs très intelligemment marketée par l’éditeur sur l’exact périmètre de chaque Direction ou Métier visé.

Ces éditeurs ont aussi du génie pour bien vendre leurs offres.

Le choix du SaaS est sans doute évident considérant cette zone de génie, mais l’est il tout autant en ayant une vision de l’entreprise plus large (donc trans Direction, jusqu’au Client) et en intégrant la vision stratégique et le nécessaire sujet de la cohérence ?

Comme dit mon directeur du conseil Olivier Laporte, la somme des optimums locaux n’a jamais fait un optimum global ; autrement dit prendre les meilleurs SaaS pour leur zone de génie ne vous garantit pas (du tout !) d’améliorer votre performance opérationnelle d’ensemble.

Il faut donc toujours se méfier de visions qui semblent simples, car la différence avec une vision simpliste destructrice de valeur est ténue.

Vous voulez y voir plus clair ? Moi aussi, ça tombe bien, et c’est pour cela que chez Takima, nous avons imaginé une démarche pragmatique pour traiter ce problème, non pas en tant que problème unique, mais bien en tant qu’une des causes probables du ralentissement de la stratégie business d’une entreprise.

C’est passionnant de faire du delivery et de la performances opérationnelle aux côtés des CEO et CTO en prenant le temps d’établir un état des lieux de la DSI, de poser une vision moyen terme et d'exécuter le plan au rythme qui convient à la société, ses Clients et son équipe.